企業(yè)管理

如何提高管理者的行動(dòng)力

管理者的職權(quán)與責(zé)任不是說管理者就僅僅局限于管理,局限于決策，管理者更要注重執(zhí)行力。

PART01調(diào)整狀態(tài)：狀態(tài)與能力論 

作為管理者，除了要改變注意力，還要改變狀態(tài)，成就往往不僅取決于能力，而是取決于當(dāng)時(shí)的狀態(tài)。 

1.狀態(tài)決定事態(tài) 

只有善于管理自己的狀態(tài)，善于感染、影響別人，機(jī)會(huì)才會(huì)降臨到身邊。然而很多人在做事情的時(shí)候總是畏手畏腳，瞻前顧后。 俗話說“無知者無畏”，小孩子在沒接受教育之前是什么都不怕的。后來之所以會(huì)有恐懼，是因?yàn)榇笕私o小孩輸入了恐懼思想。事實(shí)上，大多數(shù)人也處于被別人定義的狀態(tài)。我們?yōu)樽约涸O(shè)計(jì)了很多的阻力，比如愛面子、怕失敗、怕死亡等等。我們被這些阻力包圍著，無法突破這些恐懼，是因?yàn)槲覀兊脑瓌?dòng)力不夠大。 

一些企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初非常有激情，隨著財(cái)富的越來越多，他們反而失去了原先的斗志，沒有了新鮮感，動(dòng)力也就消失了。

2.行動(dòng)是綱，綱舉目張

在實(shí)際生活中，即使能力再強(qiáng)的人，如果沒有行動(dòng)，也只能平凡一生。成績不好的學(xué)生，或者是學(xué)歷不高的人之所以能夠獲得一定成就，究其原因，是行動(dòng)力強(qiáng)——敢作敢為。所以行動(dòng)是綱，只有抓住它，人生才能綱舉目張。  

PART02改變習(xí)慣：行動(dòng)“五動(dòng)”理論 

作為管理者，想要改變自己的習(xí)慣，需要遵循行動(dòng)“五動(dòng)”理論，此理論主要包括：啟動(dòng)、百動(dòng)、自動(dòng)、永動(dòng)和樂動(dòng)。 

1.啟動(dòng)

在實(shí)際生活中，人們總是不自覺地做某一個(gè)動(dòng)作或事情，這種不自覺是因?yàn)闆]有加入自己的意識(shí)思維。當(dāng)強(qiáng)迫自己加入意識(shí)思維做某件事時(shí)，就是行動(dòng)“五動(dòng)”中的啟動(dòng)。

2.百動(dòng) 

百動(dòng)是指在正式啟動(dòng)做某件事后，堅(jiān)持100次。

3.自動(dòng) 

雖然事情是強(qiáng)迫加入自己的意識(shí)思維去做的，但是以后每次做這件事的時(shí)候都說服自己就這樣別扭下去，就形成了自動(dòng)的狀態(tài)。 

4.永動(dòng) 

永動(dòng)是指一直堅(jiān)持下去就會(huì)習(xí)慣一件事情，之前別扭的感覺就會(huì)消失。

5.樂動(dòng) 

當(dāng)別扭的感覺完全消失，已經(jīng)完全適應(yīng)一件事情，就形成了樂動(dòng)。據(jù)調(diào)查顯示，一個(gè)良好習(xí)慣的形成一般需要21天，比如，連續(xù)21天，堅(jiān)持每天早晨六點(diǎn)起床，之后就會(huì)養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。習(xí)慣一旦觸發(fā)沒有過程，要利用行動(dòng)來改變習(xí)慣。   

PART03培養(yǎng)行動(dòng)力的三大要訣 

管理者想要培養(yǎng)行動(dòng)力，需要謹(jǐn)記三大要訣：聚焦目標(biāo)，勇敢、速度，先開槍、再瞄準(zhǔn)。 

1.聚焦目標(biāo) 

行動(dòng)之前一定要聚焦目標(biāo)，因?yàn)樾袆?dòng)沒有目標(biāo)，一切都會(huì)處于混亂狀態(tài)。聚焦目標(biāo)能改變一個(gè)人的注意力，確保所做的一切都是為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，跟目標(biāo)無關(guān)的事情少做、不做。無論做任何事，所有信息的輸入都是跟目標(biāo)有關(guān)的東西，對于沒有任何事實(shí)依據(jù)的事情，絕不會(huì)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)添一磚一瓦。 

2.勇敢、速度 

聚焦目標(biāo)之后，要勇敢、快速地行動(dòng)。讓石頭飛起來的辦法是速度，對于喜歡的人或事物，都要勇敢、快速地追求，否則一切都追悔莫及。 

3.“先開槍，再瞄準(zhǔn)”

在行動(dòng)中，要“先開槍，再瞄準(zhǔn)”，在開槍之中進(jìn)行瞄準(zhǔn)。做事情不要追求完美，人生處處充滿著遺憾，只要做了，肯定比沒做強(qiáng)，所以0.1永遠(yuǎn)大于0，即使差的結(jié)果也比沒有結(jié)果好。  

行動(dòng)力是每一個(gè)人都必須考慮的問題，相對于思想力和學(xué)習(xí)力來講，它是外顯的一種能力。如果卓越的思想和良好的學(xué)習(xí)力沒有行動(dòng)做推力，一切就將變回?zé)o有。

PART04管理者的角色定位與認(rèn)知

一項(xiàng)調(diào)查表明，因管理者不能認(rèn)清自己的角色所導(dǎo)致的角色錯(cuò)位、缺位與模糊，而導(dǎo)致了企業(yè)中八成的管理者超過一半的工作“毫無價(jià)值”，給企業(yè)造成了極大的“管理浪費(fèi)”。

管理學(xué)家馬斯洛說：“要讓一個(gè)管理者成功的履行管理職責(zé)，其前提條件是他必須清楚的意識(shí)到這是他的職責(zé)?！比魏我环N角色行為只有在角色認(rèn)知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個(gè)人努力走向依靠團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？要處理好：走出錯(cuò)誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認(rèn)知三個(gè)問題。

01管理者的角色誤區(qū)

1.民意代表

一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表；作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。

2. 代表個(gè)人

有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個(gè)人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。正確的做法是：對上級(jí)代表下級(jí)；對下級(jí)代表上級(jí)，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。

3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時(shí)候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實(shí)這樣是擺錯(cuò)了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。

4. 傳話筒 

不了解下屬的工作，上級(jí)問起，就詢問下屬，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的作用。不知道工作的進(jìn)展。

5. 一方諸侯 

過分看重自己的級(jí)別，用級(jí)別看待遇，搞“一言堂”；認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。

02管理者的角色定位

角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對一個(gè)處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時(shí)間花在管理和促進(jìn)下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應(yīng)扮演如下三類角色：

1. 人際角色

作為部門的代言人，以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的身份參與一些活動(dòng)；作為部門管理者要對下屬的工作和成長負(fù)責(zé)；作為部門的主管需要和其他部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

2. 信息角色

管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團(tuán)隊(duì)其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。

3. 決策角色

作為領(lǐng)導(dǎo)者，推動(dòng)公司的變革與創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；作為組織資源的分配者；作為問題和危機(jī)的解決者等。

另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級(jí)的管理者，工作的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作；中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作；高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級(jí)管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

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